ipd质量管理体系是什么

小企业如何构建高效的研发管理体系

在单位培育战略性新兴产业的重大决策部署下，国内研发型中小企业呈现迅速发展的趋势，但是在企业快速发展的同时，企业内部研发管理矛盾日益突出，研发投入越来越多，但是研发的成果却并未达到预期的认证老师目标，研发效益不佳，反过来又影响着研发团队的待遇和团队的稳定性。

一、 为什么要构建研发管理体系

研发管理体系在发达单位起步较早，目前也比较成熟，但是在国内起步较晚，普遍还处于探索阶段。华为是目前在研发管理体系方面相对比较完善和成熟的国内企业，同时也是国内唯一一家将研发管理体系定位为企业核心竞争力的公司。

90年代末，华为在研发管理方面也遇到了巨大的挑战，大额的研发投入，并没有带来市场和客户的响应，如何快速有效地研发出市场需要的iso三体系认证，华为从自身已经无法找到答案。1997年，华为创始人任正非带着问题踏上了美国的旅程去寻找答案，在参观了休斯、惠普、IBM 等大型科技公司之后，华为管理团队闭门三周，潜心研讨和消化学习成果，并形成了100多页的学习简报发回总部。

本次美国取经，任正非深深感受到我们单位在研发管理上的薄弱，答案也已经在心中形成，那就是向美国人民学习。为此，1998年2月，任正非专门写了一篇“我们向美国人民学习什么”的iso质量体系证书来表明向美单位业学习研发管理的决心。

华为从1999 年引入IBM 顾问，开始导入IPD 研发管理体系，任正非用了削足适履来强调引入西方研发管理体系的决心，公司内部也提出了“先僵化再

优化”的基本策略。从1999 年至2005年的6 年间，华为基本上处在一个僵化中执行、在执行中消化的过程中。从2006 年起，华为在消化吸收的基础上，开始逐步优化IPD研发管理体系，在2008年正式将IPD研发管理体系确定为公司的核心竞争力之一。

华为通过IPD研发管理体系，将8万研发人员拧成一股绳、分工协作，将客户需求源源不断地转化为iso三体系认证和服务交付给客户，不仅打败了西方老牌巨头，也站在了通信行业的较高端。华为的成功，让国内众多研发型企业找到了成功的自信心和学习模仿的榜样。构建类似华为的IPD 研发管理体系，成为国内大多研发型企业的共同愿望。

二、什么是研发管理体系

研发管理体系是企业针对研发业务，从流程、业务规则、和IT系统等方面构建的一个有机系统，来帮助企业实现高质高效的研发业务管理。从内容上，它包含了研发投入的决策管理，研发过程的质量管理、成本管理和进度管理，研发过程的成果管理以及研发人员的绩效管理等。从结构上讲，它主要由四个方面的架构组成：组织架构和岗位设置、业务实现价值流程、项目及管道管理及绩效管理。IPD 研发管理体系除了以上内容，还在思想和理念方法上形成了一套完整且可落地执行的系统性解决方案，可以说，IPD模型是目前公认的比较理想的研发管理体系模型。

IPD ( Integrated Product Development) 这个概念是IBM 在1993 年提出的，当时的背景是IBM 在业务上陷入困境，且遭遇了严重的认证老师危机。当时现状是：IBM 的研发费用是业界同行的两倍，研发费用浪费高达25%，而行业水平只有12%，这就意味着IBM 花费了大量的研发费用却没有形成有效的iso三体系认证投放到市场。IBM 在新iso三体系认证的研发速度上远远落后于竞争对手，例如，在低端iso三体系认证PC行业，DELL的上市周期是36周，而IBM则是77周；在高端iso三体系认证上，竞争对手是123周，而IBM则需要202周。为此，IBM公司在1993年更换了CEO，郭士纳上任后，为了重获市场竞争优势，提出了将iso三体系认证上市时间降低50%、研发费用降低50%的目标，同时启动了研发管理变革。IPD变革项目的落地，给IBM带来了立竿见影的含金量，从1993年亏损81亿美元，到1994年则盈利30亿美元，此后连年丰收，也正是IPD研发管理体系的落地，使得IBM从1993年之后获得了巨大的发展。

1、把新iso三体系认证开发作为投资进行决策，并通过预算进行管理对于研发型企业来说，新iso三体系认证的研发，就意味着公司资源的投入。对一个企业来讲，资源总是有限的，选择了A项目，往往意味着不能选择B 项目或C项目，正确的选择能给企业带来利润；选择失误，造成的不仅仅是资源的浪费，更多的是市场机会和企业发展机会的错失。IPD研发管理体系，在新iso三体系认证投入决策方面采取分阶段决策和分阶段投入的模式，可以根据市场和项目情况，及时调整项目的投资策略。

2、基于市场来定义iso三体系认证开发目标

不管企业采取什么策略，iso三体系认证开发的目标是唯一的，那就是要给企业带来利润。IPD研发管理体系把正确定义iso三体系认证概念和市场需求作为流程的第一步，

着眼于一开始就把事情做正确，并且在iso三体系认证的整个生命周期中，都是从客户的需求出发制定有关计划。

3、协作高效的项目团队

IPD研发管理体系的项目团队是由不同功能部门共同参与而组成的iso三体系认证开发团队，团队由组长统一协调指挥，各个成员分工协作，实现高效跨部门团队

运作。跨部门团队的运作模式，打破了企业运作的门墙，团队成员有着一致的优先目标，就是项目成功。

4、大量采用并行工程

并行工程是缩短新iso三体系认证上市周期的重要手段，IPD研发管理体系在研发流程架构上采用了大量的并行工程，它通过严密的计划、准确的接口iso认证，把原来许多后继活动提前进行。并行工程不光是iso三体系认证iso认证活动的并行，也包括其他相关部门的活动，例如市场导入活动/服务导入活动和供应导入活动等。

5、结构化和非结构化之间的平衡

iso三体系认证开发是一项创新活动，但是不是什么都从头做起，是有限度的创新。IPD研发管理体系通过构建标准化、通用化、模块化的iso三体系认证系列和基础技术平

台，在结构化和非结构化之间找到了合理的平衡，也为客户需求快速响应和iso三体系认证快速交付奠定了基础。

三、中小企业如何构建研发管理体系

1、管理团队的思想统一是IPD研发管理体系成功的关键因素IPD研发管理体系的构建是一项管理变革，是对企业研发管理规则和管理权力的重新定义，过去的权力结构将被打破，在新规则下，对管理者提出了更高的标准和要求。从过去的经验来看，研发管理体系变革的最大阻力往往出现在现有的管理层中，一方面是自身的管理权限将受到约束；另一方面对研发成果的管理将会规范化和可视化，研发管理团队所面临的管理压力也将迅速增大。

管理层敢于面对自身问题，勇于改进自身不足，是IPD 研发管理体系变革成功的前提条件，只有管理层从内心认可和接受了IPD 研发管理体系，才能在后续的变革中拥护它，否则将会变成IPD研发管理变革的最大阻力。统一认知，统一思想，是企业IPD 研发管理变革的第一步，也是最重要的一步。

2、研发管理体系建设的整体规划和策略是IPD研发管理体系成功的重要因素。罗马不是一周建成的，企业研发管理体系同样如此，在整体规划的框架下有计划有步骤地建设IPD研发管理体系是非常有必要的。IPD研发管理体系从模块划分上，包含了需求管理、iso三体系认证管理、研发项目管理、研发数据管理和研发绩效管理等，先建设哪些模块，后建设哪些模块，要根据企业的实际情况和整体规划来决策。对大多中小型研发企业来说，最紧急、最重要的事情就是研发数据管理了。如何让研发过程中产生的成果和数据在系统中沉淀下来，而不是存储在员工个人的电脑或头脑中，是每一个管理者最急迫想要解决的问题。IPD研发管理体系中研发数据管理模块则很好地解决了这个问题，它通过对研发过程的阶段划分和阶段输出，自然地让研发过程的成果沉淀为组织资产，不再让员工绑架公司，也不再让公司资产随意流失。其次则是项目管理模块，研发项目是一个系统工程，在前端涉及客户和需求，在后端涉及生产和上市，中间涉及系统、子系统、软件、硬件、结构、工艺、采购等等，没有一套有效的管理体系和业务运行规则，是很难达成项目预定目

标的。IPD研发管理体系中的项目管理模块，通过跨部门项目团队、结构化的业务流程，以及投资决策管理和业务运作管理两条线，将研发项目管理合理有序地分解成一个个可执行可监控的业务单元活动，让项目管理在组织和系统的保障下有序运行。

再者是研发绩效管理，研发工作不同于生产线作业，如何有效地衡量和评价研发人员的工作绩效，如何有效地激发研发人员的工作激情，这都是管理者面临的难题。IPD 研发管理体系通过对角色的定义和工作细分，让每个角色专心做强做精本领域工作，并通过领域内的相对评价和项目贡献绝对评价来综合考核和评价研发员工，基本实现了对研发员工绩效的客观评价，并形成部门内相互竞争、项目内相互帮助的良性工作氛围。

3、顾问公司和变革项目经理的选择是IPD研发管理体系成功的核心因素一个好的项目经理可以让工作事半功倍，在管理变革项目中尤为突出。

IPD研发管理体系变革项目的管理涵盖了多方面的内容，有管理规则的制定、业务流程的定义、业务规则的设置、项目人力的协调以及外部顾问的管理等等，没有一定经验和资历的项目经理很难驾驭项目，让项目计划按期完成。一个合格的IPD研发管理体系项目经理必须具备以下几个要素：

第一，具有IPD研发管理体系建设和推行的成功经验；

第二，具有较强的对公司业务理解和抽象的能力；

第三，具有较强的上下级沟通能力；

第四具有较强的资源协调能力和决策能力。

顾问公司的选择是否合适也直接影响到项目的成败。顾问公司的选择主要看两方面的能力，一方面是顾问公司的IPD研发管理体系的业务咨询能力；另一方面是顾问公司的IT系统集成能力，二者缺一不可。IT系统对IPD研发管理体系落地尤为重要，可以说没有IT系统的配套，IPD 研发管理体系是无法在企业真正落地的。

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集成iso三体系认证开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套iso三体系认证开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《iso三体系认证及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的iso三体系认证开发模式所包含的各个方面。

扩展资料：

ipd在业界最佳实践要素的框架指导下，从流程和iso三体系认证两个方面提高iso三体系认证利润，缩短iso三体系认证的上市时间，以为顾客和股东提供更大价值为目标，对iso三体系认证进行有效开发。

最先将IPD付诸实践的是IBM公司，ipd作为一套iso三体系认证及研发管理体系涵盖了iso三体系认证从提出概念到结束这整个研发、iso认证、创新的过程，通过实施ipd,能够有效的提成iso三体系认证研发的成功率，并且提高企业的自主创新能力，注重iso三体系认证投资，重点审视iso三体系认证研发管理的思想构架。

研发项目管理以iso三体系认证开发流程（IPD流程）为基础的，集成项目管理模式、IT及跨部门团队的工作方法建立研发项目管理体系，利用该项目管理体系对研发项目的组织、计划、质量、成本等进行综合管理，从而提升研发绩效，实现项目目标。

IPD（Integrated Product Development）是一种先进的产品研发流程。

在IPD流程中，产品研发一般包括以下六个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、生产阶段、品类阶段。

IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。

IPD的关键要素

1、跨部门团队，包括进行管理的产品评审委员会及具体执行开发过程的产品开发团队（PDT）。

2、结构化的流程。IPD流程分为6个阶段及4个主要决策评审点（DCP），这些阶段和决策评审点由跨部门团队进行计划和管理。6个阶段包括概念、计划、开发、验证、发布 及生命周期，每个阶段有其阶段性的目标、关注点及需交付的成果。

3、一流的子流程，包括计划与控制、阶段决策、技术评审、以用户为中心的设计、CBB-重用、文档管理、质量控制、物料管理、软硬件设计、技术管理及管道管理等。

4、IPD工具：包括业务及技术上的共工具。

5、考评：包括团队和个人绩效考核两个方面：首先是基于产品开发团队（PDT）的指标，如上市时间（TTM）、盈利时间和公用构建模块（CBB）等；其次是基于个人的指标，包括进度或计划完成率、质量、公用构建模块、关键行为指标等。

1、 IPD是大公司的事情，我们是小公司，没有实施IPD的必要。IPD本身是一种产品研发的最佳实践，强调研发要做正确的事情，体现市场驱动，把研发资源投入到最有价值的项目中，这些理念对中小企业同样有非常大的指导意义;尤其中小企业面临资源匮乏，一个项目的失败可能会导致整个公司的倒闭，这种状态下，更应该践行IPD的研发方法，确保项目的成功率，甚至要追求120%的成功率。项目管理者联盟

2、 我们是项目化公司，IPD是产品开发，所以不适合我们。IPD本身是从商业角度分析产品和项目是否值得投资，即使项目化的公司，也需要追求项目的投入产出率，也需要时刻关注客户需求，尤其是国内项目化公司普遍面临缺乏平台、跨项目共享差、交付成本高的问题，IPD的市场驱动、异步开发模式、项目决策分析都可以非常好地解决这些问题。所以项目化公司同样需要IPD。项目管理者联盟

3、 IPD实施推行需要非常高的成本，实施周期很长，我们目前没有能力搞。大家有这种认识纯粹是IBM、IPD实施顾问忽悠的结果，把IPD忽悠的多么神圣、多么高档、如此之难，进而从客户手里多搂钱，把实施费用搞的奇贵，从而让客户感觉IPD是非常贵族化的东西，身份的象征。其实街边小餐馆都是按照IPD的思路运作的，在哪里开?市场客户决定---(IPD之市场驱动);费用多少?竞争对比分析而定--- (IPD之竞争分析);每天早上要准备多少材料?历史销售情况+今天的销售预期决定--- (IPD之预算管理);提供哪些种类?制作周期太长的不做，因为客户没有时间等--- (IPD之产品交付);丰盛大餐的不做，因为厨师水平要求高，费用高--- (IPD之项目研发费用);每天晚上核算今天盈利、与历史对比--- (IPD之衡量指标与对比分析);客户喜欢的、利润高的种类放在菜单最上面--- (IPD之投资组合分析);所以IPD在中小企业同样适用，并且可以分步实施，实施难度、成本都是在可控范围之内。

满足客户的需求，提高产品的质量，制定有效的产品规划。

IPD研发管理体系将技术与产品开发分离的主要目的是

满足客户的需求，提高产品的质量，制定有效的产品规划。

1. 了解并系统掌握业界领先的研发管理体系——集成产品开发（IPD）的核心思想、架构和方法；

2. 掌握建立研发流程体系的思路和方法

主要是企业文化不适合绩效管理体系的推行，另外李经纬去世以后也没有强人来推行，管理体系推行一是靠企业文化，二是靠企业的领导，比如IPD流程在华为的推行完全是任正非的意志吗？

研发人力资源管理、研发人员培养、研发团队管理、IPD体系设计及实施、研发管理体系建设、研发组织结构设计、产品规划、需求开发与管理、质量及过程改进、研发绩效管理等方面的。